01. La perdida desconocida


Contenidos

  1. 1 ¿Qué es la pérdida desconocida?
    1. 1.1 Concepto
    2. 1.2 Componentes de la pérdida desconocida
  2. 2 La pérdida desconocida en España
    1. 2.1 AECOC
    2. 2.2 Cifras preocupantes
    3. 2.3 Ránking por sectores productivos
    4. 2.4 Por tipo de establecimiento
    5. 2.5 Estimaciones
    6. 2.6 Dicotomía empleados-clientes
  3. 3 Pérdidas en otros países
    1. 3.1 Panorama en Europa
    2. 3.2 Francia
    3. 3.3 Reino Unido
    4. 3.4 Estados Unidos
  4. 4 Aspectos interesantes
    1. 4.1 Desarrollo de la imaginación
    2. 4.2 Repercusión sobre la rentabilidad
  5. 5 Cambios organizativos
    1. 5.1 Del mostrador al autoservicio
    2. 5.2 Automatización
    3. 5.3 Proceso de concentración creciente
    4. 5.4 Reducción de márgenes comerciales
    5. 5.5 La era de la información
  6. 6 Cambios sociales: Cultura de la satisfacción
  7. 7 Características especiales de la distribución
  8. 8 Costes de la pérdida desconocida
    1. 8.1 Coste del trabajo del hurtador
    2. 8.2 Coste del trabajo defensivo del hurtado
    3. 8.3 Coste por desajuste de inventario
    4. 8.4 Destrucción del producto en el acto del hurto
    5. 8.5 Coste de reemplazo
    6. 8.6 Coste público
    7. 8.7 Coste de competitividad
    8. 8.8 Costes de marketing
    9. 8.9 Coste de oportunidad
    10. 8.10 Coste del fabricante
  9. 9 De la resignación al cambio
  10. 10 Aplicación de medidas
    1. 10.1 Exhaustividad y compatibilidad
    2. 10.2 Necesidad de profundización
    3. 10.3 Prevención del hurto
    4. 10.4 Hurto y restitución
    5. 10.5 Impacto de las medidas
    6. 10.6 Aprovechamiento de los sistemas
    7. 10.7 Formación
  11. 11 Rentabilidad de los sistemas
    1. 11.1 Magnitudes a tener en cuenta
    2. 11.2 Supuesto inicial de no aplicación de medidas
    3. 11.3 Dirección de los esfuerzos
    4. 11.4 Justificación objetiva de gastos
“Conseguir los objetivos de ventas no implica necesariamente una mejora de los beneficios, pues a su vez dependen también del ‘precio’ pagado para alcanzarlos”. Emilio Tovar. MCP Consultores.

¿Qué es la pérdida desconocida?

Concepto

La pérdida desconocida, en su concepto básico, es la diferencia entre el stock teórico y el stock real de las mercancías con las que se comercia, calculados al final de la auditoría de existencias.

En su concepto más amplio, la pérdida desconocida es también la desaparición o devaluación no registrada de otros bienes y recursos de la empresa fuera del circuito de bienes comercializados, como pueda ser el mobiliario de la oficina.

Y por último, entendiendo el término en toda su amplitud, también es el resto de pérdidas causadas por la imprudencia o deshonestidad de empleados y clientes que no han llegado a ser identificados o registrados, más allá de los fenómenos del hurto o los errores administrativos. Ej.: Pérdidas accidentales, sabotajes, etc. En estos casos, igual que sucede con el hurto, quedan los efectos pero nadie sabe quién o qué los ha causado. Estos efectos negativos lo serán también en coste de oportunidad.

Mal invisible

Lo que distingue a la pérdida desconocida es el hecho de ser, por propia definición, un mal invisible para muchas empresas. Es la parte de las mermas que no ha podido ser identificada con causas conocidas, por lo que a efectos contables, ocupa un epígrafe común.

Diferencia respecto a las pérdidas conocidas

Los hurtos detectados, los robos cuantificados, las pérdidas accidentales registradas, y en general, cualquier pérdida manifiesta y registrada, no se contabilizan como pérdida desconocida, sino como pérdidas conocidas. Sólo cuando no se identifican y no se registran correctamente sus efectos, pasan a engrosar el apartado de la pérdida desconocida.

Componentes de la pérdida desconocida

La pérdida desconocida está compuesta por: Hurto interno (35,9%), Hurto externo (32,2%), y Errores administrativos (31,9%). En esta ponderación las Mermas naturales no contabilizadas y las Pérdidas accidentales no registradas se incluyen dentro del epígrafe de Errores administrativos por ser pérdidas no contabilizadas.

El porcentaje de empresas que dispone de datos y que son capaces de contestar al respecto es muy reducido (17,6%), por lo que los resultados han de tomarse con cierta cautela. (AECOC, 1998).

Hurto interno

Es el hurto cometido por los propios empleados de la empresa, así como por empleados ajenos relacionados laboralmente, lo que se entiende también como hurto interno porque proveedores y subcontratados a menudo cuentan con los mismos privilegios de acceso que los propios empleados de la empresa.

Estadísticamente existen menos hurtos o fraudes por vía interna que por vía externa; pero al tratarse habitualmente de cuantías elevadas, la cifra global aumenta considerablemente, equiparándose a las pérdidas por hurto externo.

Hurto externo

Lo constituye principalmente el pequeño hurto de mercancías por parte de los propios clientes o de bandas organizadas, actualmente en auge.

Otras vías de pérdida

Errores administrativos: Son aquellas pérdidas causadas por errores de apreciación cuantitativa o cualitativa no intencionales, siempre que pasen desapercibidos.

Mermas naturales: Son aquellas pérdidas causadas por efectos naturales y que no han sido tomadas en consideración.

Pérdidas accidentales: Al igual que ocurre con los errores administrativos, las pérdidas accidentales las forman por definición accidentes no intencionados cuyas causas o efectos no han quedado registrados.

La pérdida desconocida en España

AECOC

AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) es la entidad de referencia sobre la pérdida desconocida en España. En 1993 publicó “El Hurto en la Distribución Comercial Española”, posteriormente vino “La Pérdida Desconocida en la Distribución Comercial Española” (1997 y 98). En dichos documentos se encuentran los datos básicos que analizo en el Manual y casi todas las estadísticas que aparecen provienen de dicha fuente.

Su objetivo

La Misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes las relaciones entre las empresas de producción y distribución, aportando mayor valor al consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora a lo largo de toda la cadena, y la pérdida desconocida es una oportunidad de mejora importante.

Cifras preocupantes

La pérdida desconocida en la distribución comercial española significa respecto a la facturación un 1,07% (AECOC, 1998). La facturación anual de la distribución española es de 13 billones de pesetas anuales. Aplicando la media del 1,07% de pérdida desconocida resultan unas pérdidas globales por este concepto de ¡140.000 millones de pesetas anuales!

Para hacernos una idea de la magnitud real del problema, tomemos el ejemplo de un establecimiento comercial que facture anualmente 15.000 millones de ptas. Aplicando el valor medio de pérdidas, su pérdida desconocida se sitúa en ¡160 millones de pesetas volatilizados cada año!

La magnitud de estas cifras estriba principalmente en el esfuerzo que debe realizar un comercio (grande o pequeño) para recuperar la cantidad sustraída. Teniendo en cuenta lo reducidos que han quedado los márgenes comerciales, cada comercio en cuestión debe incrementar notablemente sus ventas para recuperar dicha pérdida.

Ránking por sectores productivos

Como podrá observarse, la pérdida desconocida es un problema común en mayor o menor medida al resto de empresas no comerciales:

De mayor a menor importancia

Comercio detallista: Es el sector productivo más afectado por este fenómeno. A los efectos del hurto interno se suman los del hurto externo, a los que queda expuesto por tratar directamente con el cliente final.

Distribución mayorista: La distribución mayorista ocupa el segundo lugar; aunque hay opiniones que la sitúan a la cabeza de la pérdida desconocida, por encima del comercio minorista.

Aseguradoras: Tienen una pérdida desconocida muy elevada debido a los fraudes no demostrables cometidos por los asegurados. Es una actividad muy propensa al fraude que tiene también pendiente una regularización del problema; mientras no se solucione, el importe de los seguros seguirá subiendo.

Resto del sector servicios y fabricación: El resto del sector servicios sufre la pérdida desconocida pero en otro nivel, puesto que su exposición al hurto no es tan elevada como la del comercio.

El sector fabricación es el que sufre menos pérdida desconocida, algo lógico, puesto que sus existencias las componen en buena medida productos semielaborados que, salvo excepciones, no tienen cabida en el mercado de productos robados. Es un sector donde no hay muchos productos donde escoger.

Por tipo de establecimiento

La pérdida desconocida es sectorial y depende altamente del modo de venta y de su volumen de negocio. Ser un establecimiento grande o pequeño trae con sus particularidades una serie de ventajas e inconvenientes relacionados con la pérdida desconocida. Existe una relación estadísticamente significativa entre pérdida desconocida y volumen o superficie de ventas: A mayor volumen de ventas existe una tendencia a mayor pérdida desconocida.

Yves Puget aporta un nuevo matiz a esta comparación: En los establecimientos grandes el empleado está sometido a más controles y es más difícil robar, pero la gran masa de clientes que acuden hace más difícil controlar el espacio y sus movimientos; por ello, en este tipo de establecimientos es más importante el hurto externo que el interno (Ej.: Hipermercados). Mientras que en establecimientos pequeños la actividad comercial necesita, por sus especiales características, depositar toda la confianza en los empleados, y el hurto interno es mayor que el externo (Ej.: Tiendas tradicionales).

Estimaciones

Al preguntar a los distribuidores sobre su nivel de pérdida desconocida, un 22,97% no poseen datos al respecto; del 77,03% restante, la mayoría, un 67,15%, sitúa su nivel de pérdida entre un 0,4 y un 2% sobre la cifra de ventas, y tan sólo un 1,75% de las empresas reconoce tener un nivel de pérdida desconocida superior al 2%. Un 3,57% de las empresas dice no tener pérdida desconocida. (AECOC, 1998).

La gran variabilidad de cifras ofrecidas nos indica la reticencia a reconocer el problema por parte de algunas empresas, y el desconocimiento de los datos reales en otras.

Dicotomía empleados-clientes

¿Quién hurta más, los empleados o los clientes? Las especiales características de los fenómenos que causan la pérdida desconocida dificultan considerablemente una estimación exacta de su composición. El hecho de que sólo se detecte el 10% del hurto interno y el desconocimiento del restante 90% no detectado puede hacer pensar, para quien no conozca sus implicaciones reales, que se trata de un problema de importancia menor. En ese caso, el hurto de empleado puede fomentarse inconscientemente por el hecho de que la dirección crea que el hurto de cliente contribuye mucho más a las pérdidas, por el orgullo a no reconocer el problema, o por su desconocimiento.

Pérdidas en otros países

Panorama en Europa

Según los datos de la consultora Peter Berlin, en Europa la pérdida desconocida representa, en establecimientos de alimentación, entre el 2 y el 3% de las ventas, y en establecimientos de no alimentación entre el 2 y el 5% de las ventas.

Francia

Según el ICC, cada día ocurren no menos de 100.000 hurtos en los comercios franceses. Los costes de los sistemas de protección suponen para la distribución francesa el 0,5% de su facturación.

Reino Unido

La pérdida desconocida en el Reino Unido suma 2.050 millones de dólares, más que todo el presupuesto de investigación no militar del país. Según los cálculos del British Retail Consistorium, sin la pérdida desconocida los beneficios comerciales habrían sido un 23% superiores. Esto representa un coste anual a cada economía familiar de 20.000 ptas./ año.

En Gran Bretaña hubo cinco millones de casos de media anual donde los distribuidores constataron que habían sido víctimas de hurto externo; de ellos, los acusados son designados culpables por el tribunal sólo en 116.000 casos. Según el British Retail Consistorium el ratio de arrestos es de uno sobre diez, lo que da una idea de la seriedad del problema.

Estados Unidos

Según datos de la National Association of Chain Drug Stores (NACDS), la pérdida desconocida supone, para el sector detallista de EE.UU., 36.000 millones de dólares al año (6 billones de pesetas). El porcentaje medio de pérdida desconocida es del 1,81%, casi un punto por encima de la media española (1,07%). La mayoría de los expertos, están de acuerdo en que EE.UU. tiene la proporción más alta del mundo en hurto interno.

En un estudio realizado entre estudiantes de una universidad americana que trabajan o habían trabajado en establecimientos comerciales, el 84% declaraba haber robado alguna vez en su trabajo.

El IV informe anual del London House y el Food Marketing Institute sobre el hurto de empleados en supermercados reflejaba que: El 90% de la plantilla había estado involucrada en conductas deshonestas, el 32% reconocía haber comido alimentos sin pagar, el 29% decía no haber declarado el gasto de material de la tienda, el 22% había trabajado lentamente a propósito, el 17% se ausentó sin excusa legítima y el 50% había simulado una lesión o enfermedad (Ej.: Excusa de la gripe). La media de hurto para todos los empleados alcanza las 291 pesetas / empleado / semana, lo que anualmente representa 15.132 ptas. por empleado.

La Cámara de Comercio de EE.UU. estima que el 30% de todos los fracasos comerciales están relacionados con algún tipo de hurto interno. El fraude en general cuesta la economía estadounidense entre el 2 y el 5% del PNB, lo que puede llegar a convertirlo en el crimen del siglo XXI.

Según una estadística realizada por el FBI, los individuos arrestados por sospecha de fraude se han más que duplicado desde 1980 hasta la actualidad. En esta misma estadística se indica un dato asombroso: La cantidad de dinero conseguida por los autores de los “white collar crimes” (jefes y oficinistas) es 100 veces superior a la conseguida por crímenes callejeros, y la proporción sigue aumentando.

Aspectos interesantes

Desarrollo de la imaginación

Encontrar vías de pérdida no conocidas hace necesaria la utilización de las mismas armas que utilizan los empleados o clientes deshonestos: Pone en juego la imaginación. Los modos en que pueden malversarse dinero u otras propiedades de la empresa sólo están limitados por el ingenio de los ladrones o defraudadores. Ese será el ingenio que tendrá que aplicar para descubrir, analizar y atajar el problema.

Repercusión sobre la rentabilidad

La pérdida desconocida tiene una repercusión directa sobre la cuenta de resultados, y no es inusual que pueda llegar a superar los beneficios netos. El 1,07% de pérdida desconocida indicado por AECOC resulta una cifra preocupante si tenemos en cuenta que los márgenes de beneficio de las empresas de distribución se han reducido considerablemente y se sitúan entre el 2 y el 3%. Esto significa que se está perdiendo buena parte de ese margen por falta de control efectivo de los productos, lo que hace que cualquier mejora se traduzca inmediatamente en incremento del beneficio neto, convirtiéndose así en una nueva vía de ingresos. El control de la pérdida desconocida supone, por tanto, una necesidad básica para las empresas que desean aumentar sus beneficios.

Cambios organizativos

Del mostrador al autoservicio

El hurto en distribución es tan viejo como el mismo comercio; pero aumentó dramáticamente desde que en 1879 a Frank W. Woolworth se le ocurrió la idea de quitar el mostrador y exponer libremente las mercancías como una forma de ahorrarse trabajo y mejorar las ventas. En ese momento hubo un cambio radical en el sector: Aparece el autoservicio.

El autoservicio es claramente una evolución muy positiva del merchandising: La caja registradora colocada sobre un pilar ocupa mucho menos espacio que el mostrador, y los lineales o las mercancías pueden etiquetarse con información del producto. Las mercancías se ponen en los lineales, donde los clientes pueden verlas, tocarlas y cogerlas; no obstante hay un inconveniente: El libre acceso a los productos también facilita el hurto.

¿Quién no recuerda la típica tienda familiar con mostrador, donde quien atendía tenía memorizados todos los productos y dónde los guardaba? Rara vez existía la segregación en el personal que controlaba la tienda. Desde que entraba hasta que salía, el cliente acaparaba toda la atención del dependiente. El hurto en tales circunstancias se hacía más difícil.

Automatización

La implantación del autoservicio trae consigo una modernización y mecanización de los procesos, así como una reducción del personal necesario para llevar el negocio. Se impone la especialización: El tendero (aquel que atiende y asesora) deja paso al cajero (aquel que cobra).

La informática ha cambiado muchas de las formas de trabajo, llegando a afectar a todas las áreas de la empresa, con las implicaciones que ello conlleva. El más claro ejemplo de la informatización experimentada por la distribución comercial lo constituye la implantación general del código EAN, una excelente herramienta que ha permitido la reducción de los errores administrativos.

La mecanización mejora la labor de supervisión contable. La información se recoge y procesa mucho más rápido; pero también aumenta la exposición al fraude en muchos aspectos. Dependiendo de los huecos concretos que haya en el sistema de supervisión, la misma tecnología que lo hace todo más fácil hace también más fácil el acceso no deseado a la información, abriendo la puerta a nuevos riesgos. La modernización sólo supone una escalada en las contramedidas. Avanzan los medios defensivos, pero también lo hacen paralelamente los medios delictivos a partir del aprovechamiento de las mismas ventajas tecnológicas.

Proceso de concentración creciente

Toda Europa ha experimentado un paulatino proceso de concentración en las empresas de distribución comercial. La creación de un potente mercado de capitales ha provocado un paulatino incremento en el volumen de las empresas.

Las empresas familiares han ido cediendo terreno ante la forma jurídica de las sociedades anónimas. Aparece un cambio radical respecto a la antigua forma de llevar los negocios: El jefe deja de ser el propietario. Ya no es quien está detrás del mostrador o del negocio, realizando directamente las operaciones y velando por la integridad de la empresa.

Los empleados de dirección no tienen el tiempo necesario para realizar las tareas de retroinformación que permitan controlar el día a día del desempeño de la actividad en primera línea, por lo tanto han de delegar el poder hacia el personal contratado. Lo que se une al hecho de que el organigrama de las empresas se simplifica mediante la paulatina supresión de los mandos intermedios, que eran quienes, entre otras tareas, velaban por la buena marcha de la empresa efectuando los controles pertinentes.

No obstante, también hay otras sinergías positivas: El agrupamiento de las empresas de distribución en torno a centrales de compra permite un aumento en la escala de la distribución que ayuda a concentrar y profesionalizar las medidas de seguridad, aprovechando las ventajas de la unión de esfuerzos y experiencias.

Reducción de márgenes comerciales

“Cuando nos llaman oportunistas lo consideramos un cumplido”. Martin Taylor, vicepresidente de Hanson S.A., respondiendo a unas críticas contra su empresa. Publicado en The Independent on Sunday (29 julio 1990).

“Sin competencia no hay incentivos para cambiar ni mejorar el servicio, y el consumidor sale perdiendo. Normalmente, se limita la competencia para favorecer los intereses de los proveedores de servicios, que pueden así vivir más fácilmente y asegurar sus beneficios, pero es el consumidor el que pierde y paga”. James Birrell, director ejecutivo del Halifax Building Society, refiriéndose a los beneficios de la competencia. Publicado en The Daily Telegraph (4 mayo 1989).

El incremento de la competencia está provocando una paulatina reducción de los márgenes comerciales. La reducción del beneficio neto trae un aumento de la importancia relativa del fenómeno. Dicha reducción del margen neto lleva a una necesaria reducción de costes para mantener la competitividad.

La era de la información

Según el profesor Peter Drucker, gurú en la dirección de empresas y la consultoría empresarial, el management del futuro traerá un importante cambio en las estructuras empresariales: La información pasará a ser el núcleo a partir del cual se creará el valor añadido. La información es un bien útil y valioso puesto al servicio de un objetivo: Lograr la ventaja competitiva. Ej.: A través de la toma de las decisiones más eficientes y acertadas. Información para evitar pérdidas. Información para vender mejor sin aumentar la exposición al fraude.

Cambios sociales: Cultura de la satisfacción

Hoy en día a casi nadie escapa el hecho de que vivimos en la cultura de la satisfacción. El valor del consumo ha desplazado a los valores morales. La publicidad, cada día más agresiva, incita a poseer determinados bienes como símbolo de bienestar aún a personas cuyo poder adquisitivo no se lo permite, por lo que en cierto modo se “invita” a poseerlos por los medios que sean, y en muchos casos no serán los más honestos.

Las nuevas generaciones necesitan muchos más elementos que las anteriores para constituirse en “individuos satisfechos”, y ello se suma al hecho de vivir en una sociedad que estimula la especulación y el dinero fácil en lugar de premiar el esfuerzo y el trabajo para acceder a los bienes de consumo. En la cultura del “pelotazo” se admira a los ladrones de guante blanco.

Características especiales de la distribución

La distribución se caracteriza por acumulaciones de dinero y mercancía, así como por el flujo de reposición constante. Tal movimiento de valores la convierte en la tierra de crianza perfecta para el hurto, representando al cabo del tiempo una oportunidad y tentación difíciles de ignorar si no se toman las medidas adecuadas.

Costes de la pérdida desconocida

La multiplicidad de delitos y errores posibles, con todas sus definiciones tipológicas, se resumirán finalmente en dos efectos: Disminución y/o destrucción de recursos.

La pérdida desconocida esconde un problema de eficiencia que no sólo afecta a los distribuidores finales, sino que se transmite a lo largo de toda la cadena de suministro, con importantes repercusiones para fabricantes y consumidores, ya que en ocasiones se repercute sobre el precio de determinados productos un margen destinado a paliar su alto índice de hurto.

La pérdida desconocida es una carga preocupante que somete a la empresa a un coste sin contrapartidas. Hay costes que aportan a cambio beneficios, pero el hurto no aporta ninguno, sólo perjuicios. Dado que en el ambiente extremadamente competitivo de hoy cada peseta cuenta, recortar los costes innecesarios o no productivos debería ser el primer paso a realizar.

Coste del trabajo del hurtador

Aunque parezca irónico, no lo es tanto si tiene en cuenta que en la mayoría de las ocasiones usted está pagando ese tiempo y trabajo, para perder además por la vía del hurto.

Coste del trabajo defensivo del hurtado

“Tiende siempre a la simplicidad, conténtate con la mitad o con un tercio de los gastos normales”. López de Arriortúa, ex-directivo de General Motors y Volkswagen, del libro “Superlópez, más allá de sus memorias” (julio de 1993).

El coste defensivo puede considerarlo como un mal menor y como una inversión razonable si cumple sus objetivos con eficiencia.

Coste de las medidas preventivas y correctivas

Más de la mitad de los distribuidores (un 63,07%) sitúa su gasto en seguridad entre un 0 y un 0,2% sobre su cifra de ventas, le sigue el intervalo del 0,2 al 0,8% respondido por el 21,53% de las empresas, y en los extremos tenemos un 15,38% de las empresas que afirman no gastarse nada en seguridad, y nadie dice gastarse más de un 0,8%. (AECOC, 1998).

Costes legales

Son los costes derivados del comienzo y desarrollo de un proceso legal. Ej.: Abogados, asesoría, tiempo dedicado a las gestiones.

Coste por desajuste de inventario

El inventario no es más que un coste más derivado del desajuste provocado por la pérdida desconocida, un desajuste que hace necesaria una comprobación física porque el inventario permanente queda desajustado. Si no hubiera pérdida desconocida no sería necesario realizarlo porque correspondería al teórico. Ej.: Al registrar la devolución fraudulenta se actualizarán erróneamente las cifras del inventario.

Destrucción del producto en el acto del hurto

Cuando el hurto pasa, quedan los restos. En el mejor de los casos se encontrará con alimentos medio comidos o sólo con las envolturas. En el peor de los casos descubrirá que su establecimiento se ha convertido en una “casa de repuestos”.

Coste de reemplazo

Es el gasto provocado por la manipulación adicional de productos que supone el proceso de reposición. Ej.: Gasto del transporte de productos adicionales. El bien o artículo hurtado debe ser reemplazado, lo que posiblemente deba realizarse en condiciones de compra diferentes a aquellas en las que se adquirió.

Reposición por la vía comercial

La reposición por la vía comercial significa pagar el importe del bien o artículo hurtado con el beneficio neto obtenido por la venta de productos adicionales. Esta es la forma natural de reposición de la pérdida desconocida. Descubrir lo costosa que puede ser le servirá de acercamiento al esfuerzo real que supone la pérdida desconocida:

Ejemplo 1. El “inocente almuerzo”: Un empleado cada día a la hora del almuerzo coge una lata de conservas, bebida, o cualquier otro producto por valor de 100 pesetas, realiza esta actividad durante todo el año. Contando 204 días de trabajo, este pequeño hurto mantenido continuadamente se convierte en 20.000 pesetas de pérdida. Si el beneficio neto del establecimiento es del 2%, deberá vender 1.000.000 de pesetas en productos ¡Sólo para compensar la pérdida! Expresado en latas, supondría tener que vender ¡10.000 latas más! Y lo peor de todo es que este trabajo en vano se realiza en favor del beneficio del hurtador, frecuentemente protegido por la complicidad y aprobación de los compañeros que no conocen las implicaciones del problema.

Ejemplo 2. Hurto externo: Si cada día una persona hurtase un artículo por valor de 1.000 pesetas, el establecimiento dejaría de ingresar 200.000 pesetas al año, si suponemos que está abierto durante 200 días, teniendo en cuenta el margen del producto, un 2,5% por ejemplo, la cantidad de producto adicional a vender para recuperar los ingresos perdidos sería: 200.000 / 2,5 = 8.000.000 de pesetas, es decir, 8.000 unidades más del producto en cuestión.

Coste público

Sociedad en general

La Administración Pública deja de ingresar los impuestos correspondientes a la facturación empresarial desaparecida, el capital o mercancías desviados rara vez pagarán impuestos, al ser beneficios ocultos. La economía del país, en su conjunto, pierde competitividad al aumentar los costes de la empresa.

Carga a los clientes

Directa: Cuando el cliente sufre directamente las consecuencias de un hurto o abuso. Ej. 1: Cajero que entrega al cliente menos cambio del correspondiente. Ej. 2: Cuando el cliente observa, al llegar a casa, que faltan piezas del producto en blíster que ha comprado, con la consiguiente pérdida de tiempo en su devolución.

Indirecta: Cuando la pérdida desconocida desencadena un incremento del precio.

Coste de competitividad

El incremento de costes derivados del hurto llega a reducir los recursos de la empresa así como su competitividad respecto al precio. Una competencia que haya solucionado aceptablemente el problema puede causar estragos comerciales mientras usted se dedica a cubrir costes. En muchos casos, la pérdida desconocida puede suponer la diferencia entre el éxito o el fracaso de un negocio.

Costes de marketing

Coste de surtido

El alto riesgo de hurto de algunos artículos de elevado valor hace muy difícil su exposición abierta o desprotegida en establecimientos de autoservicio, lo que imposibilita su comercialización masiva.

Costes de merchandising

Se crean barreras que obstaculizan el contacto directo del cliente con el producto. Ej.: Vitrinas, mostrador. La falta de contacto directo con el producto frena las compras impulsivas. Además, encerrar los productos obliga a ocupar tiempo del personal en hacerlos accesibles.

Costes de Imagen

Hacia los inversores: Una pérdida desconocida descontrolada, o incidentes deshonestos que han tomado revuelo y publicidad, pueden afectar gravemente a la credibilidad de la empresa cara a los inversores, perdiendo prestigio como valor sólido, aunque se trate más de intuiciones que de problemas reales. Algunos inversores pueden llegar a interpretar el buen o mal control de la pérdida desconocida como un indicativo de buena o mala gestión.

Hacia los empleados y sindicatos: Las empresas que empleen las medidas correctivas antes que las preventivas podrán ver cómo se deterioran sus relaciones con los empleados y sindicados. Ej.: Cuando se dan situaciones de despido motivadas por el hurto interno, o cuando se sienten controlados en exceso, los empleados pueden perder la moral, fomentándose así el espíritu de revancha.

Hacia los clientes: En el proceso de aprehensión de un hurtador pueden darse situaciones que perjudiquen la imagen del establecimiento ante los clientes. Para evitarlo, aplique los pasos recomendados para la detención de un hurtador.

Coste de oportunidad

El coste de oportunidad es el coste derivado de las posibles ganancias que hubiera podido generar el capital desviado si se hubiera invertido en otra actividad diferente a la reposición de pérdidas.

Coste del fabricante

Con frecuencia, el fabricante se ve obligado a realizar descuentos especiales de material sin cargo, a cuenta del porcentaje de hurto que sufre el detallista. Incluso, en algunas ocasiones, las cadenas de distribución únicamente abonan las unidades efectivamente vendidas y controladas por su sistema logístico-informático, dejando que el riesgo recaiga íntegramente sobre el fabricante.

Los fabricantes se encuentran a menudo con que, los establecimientos de autoservicio principalmente, declinan la distribución de productos con alto riesgo de hurto. Ej.: Productos cosméticos: Alto precio, escaso tamaño, tentación al hurto.

De la resignación al cambio

La consideración tradicional de tratar la pérdida desconocida como algo inevitable, o con pocas soluciones que merezcan el coste pagado, ha facilitado que el hurto detallista siga siendo uno de los “delitos” más habituales en España. Incluso se le considera un “mal asumido” para evitar enfrentarse con sus desagradables sobresaltos; pero si lo ignora llegará a darse cuenta de que lo que está haciendo es promocionarlo, por no tomar medidas correctivas adecuadas.

A menudo la pérdida desconocida se convierte en un problema no divulgado por miedo a perjudicar la imagen de la empresa. Tal actitud es perfectamente comprensible; pero llega a ocultar o sesgar su trascendencia real en las encuestas realizadas. Sólo reconociéndolo y tomando las medidas necesarias, adecuadas para su prevención y control, estaremos en el camino de solucionarlo. Actualmente se está tomando poco a poco conciencia real del problema, y eso ya es la mitad del todo en su solución.

Aplicación de medidas

Existen diferentes sistemas para prevenir y detectar tanto el hurto externo como el interno, algunos de ellos basados en la tecnología y otros en sistemas de control o vigilancia. Cada sistema permite unas determinadas funciones de protección y de detección, y por lo tanto, varía su grado de utilidad en función de la finalidad. Un 70,27% de las empresas afirma poseer algún sistema de protección.

Los sistemas de prevención y protección más utilizados son la contratación de Personal de seguridad externo y los Controles a la salida por parte de los cajeros, utilizados por un 48,07% de las empresas. Un 42,30% tiene instalación de Circuito cerrado de TV y un 32,69% utiliza para sus productos Etiquetas electrónicas con detectores en caja de salida. Le siguen las Etiquetas electrónicas con detector en la salida del establecimiento (17,30%), el Personal de seguridad interno (17,30%), la utilización de Empresas asesoras de gestión (11,53%), el Control por el personal del almacén (7,69%), los Arcos detectores de metales (3,84%) y por último, los Espejos unidireccionales (3,84%).

Por lo que se refiere a la ubicación de los diferentes sistemas de protección, cabe destacar que la mayoría de ellos se encuentra en la sala de ventas, mientras que en el almacén y en la trastienda, tanto el número de sistemas utilizados como el porcentaje de empresas que los usan es menor. En consecuencia, en la Sala de ventas encontramos los sistemas más frecuentemente utilizados como son: El Control por parte de los cajeros (33,78%), la vigilancia por parte del Personal de Seguridad externo (32,43%), el CCTV (38,37%) y, por último, las Etiquetas electrónicas.

En el Almacén y Trastienda el sistema más utilizado por las empresas es la contratación de Personal de seguridad externo, mencionado por un 8,10% de ellas. Algunas empresas también equipan sus almacenes y trastiendas con CCTV (6,75%) o utilizan personal de seguridad interno (5,40%).

La valoración de la efectividad de los distintos sistemas en cada zona de la empresa es relativamente homogénea. Los promedios de valoración oscilan entre un 3 y un 3,55 (sobre 5 como valor máximo), correspondiendo el 3,55 a la valoración de etiquetas electrónicas con detector en caja de salida. Por tanto, la opinión sobre la efectividad de los medios utilizados es más bien positiva.

La única puntuación que discrepa del resto es la efectividad de los controles realizados por el personal del almacén, considerados como poco efectivos con una puntuación de 1,75.

Aunque los distintos sistemas de seguridad no se destinan en exclusiva a un tipo de hurto u otro, algunos se utilizan en mayor medida para la prevención y protección del hurto externo y otros para el hurto interno, ya que sus características y prestaciones los hacen más adecuados para uno u otro caso.

Los sistemas que más se emplean conjuntamente para combatir tanto el hurto interno como el externo son: Personal de seguridad externo (16,21%), los CCTV (12,91%), y los Controles por parte de los cajeros y las Etiquetas electrónicas con detector en caja de salida, ambos sistemas usados por el 9,45% de las empresas.

Un 60,81% de las empresas afirma utilizar Sistemas de control en línea de cajas. El sistema más frecuente en estas empresas es el desarrollo de Programas de selección, formación y motivación de cajeros (53,33%), le sigue el Control de bolsas (48,88%), la Definición de prácticas y mecanismos de control (40%) y las Pruebas de conocimiento por parte de los cajeros sobre referencias y precios (37,77%). Las propias empresas ponen en práctica la mayoría de sistemas de control. El porcentaje más alto de control realizado por parte de una empresa externa es el Uso de falsos compradores, nombrado por el 31,11% de las empresas.

Por lo que se refiere a la valoración de la efectividad de estos sistemas, se debe destacar que las puntuaciones medias obtenidas son muy homogéneas, y oscilan entre el 3,29 y el 3,75% sobre 5, nivel que se puede considerar como medio-alto. (AECOC, 1998).

No existen soluciones globales únicas. No existe una piedra filosofal mágica que ataje el problema de raíz y que sea válida para todos los casos. El problema tiene implicaciones en muchas áreas, y las soluciones han de contemplar tales implicaciones. Existen muchas combinaciones, muchas decisiones posibles, y solo una es la mejor. Cada tipo de establecimiento tiene sus particularidades, con sus propias y únicas áreas de riesgo, con una causa y una solución adaptada diferente.

Exhaustividad y compatibilidad

Sistema integral

Todo buen sistema de seguridad ha de contemplar todas las posibles vías de pérdida, no debe dejar huecos de supervisión. Ej.: Si intentamos tapar una corriente de agua con una tabla, el agua pasará por los costados a mayor velocidad.

Sistema integrado

Todo buen sistema de seguridad debe ser compatible con los demás objetivos de la empresa. Ej.: Objetivos de marketing, de merchandising, de imagen, etc.

Necesidad de profundización

Se necesita una profundización en el estudio del problema como única forma de llegar a las claves de su control: Se parte de un análisis como una articulación de los factores implicados, con el fin de facilitar su estudio, y se llega a las causas. Se trata de analizar profundizando hasta encontrar las causas primeras del delito para así poder atajarlo de raíz. Hay que entender mejor las causas del problema para elegir y aplicar las medidas idóneas en cada caso.

Evitar paliativos

Un análisis sin la profundidad suficiente sólo trae paliativos. Ej.: Detección de falta de interés en el trabajo: Una decisión impulsiva sería el despido del trabajador sin detectar cuál es el motivo de su actitud; en cambio, una valoración analítica puede señalarnos una falta de motivación en el trabajo por la existencia, por ejemplo, de un superior problemático.

Evitar decisiones impulsivas

“A mí no me preocupa en absoluto la rigidez del mercado laboral. No me preocupa porque esa no es la causa de los problemas. En cada caso hay que analizar las causas. El que más protesta, el que va pregonando por ahí que tenemos un sistema de empleo muy rígido, después analizas su situación y, a lo mejor, es que tiene un sistema de mejora de la productividad que es caduco o un sistema de implicación del personal que no funciona. Entonces, de las tres variables, hay dos que están totalmente fuera de orden, pero echa la culpa a la más fácil”. López de Arriortúa, ex-directivo de General Motors y Volkswagen, del libro “Superlópez, más allá de sus memorias” (junio de 1993).

Demasiado a menudo se toman decisiones impulsivas con la intención de rectificar el problema, sin haber determinado su causa. Ej.: Caso real: Determinado establecimiento comercial tenía un alto nivel de pérdidas, por lo que se procedió a despedir a todos los empleados, incluido el director del establecimiento. Se contrató toda una nueva plantilla pensando que se habían librado del problema; pero con la nueva plantilla las pérdidas continúan produciéndose al mismo nivel. La adopción de una decisión impulsiva no solo no ha solucionado el problema, sino que ha generado problemas adicionales en forma de gastos de rotación y despido.

Prevención del hurto

Observación: ¿Qué se pierde? ¿Cómo se pierde?

Implicaciones directas: ¿Quién hurta? ¿Qué elementos previos se han dado para que se produzcan tales pérdidas?

Planificación: Adopción de medidas según vulnerabilidades.

Formación: Plan integral de formación del personal.

Implementación: Realización coordinada tras período de prueba.

Hurto y restitución

Delito: Hurto interno o externo, Sabotajes.

Detección: Primeras evidencias que ayudan a descubrirlo.

Investigación: ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Por qué?

Informe: Relato detallado de los hechos, Testimonios.

Evaluación: Estudio de soluciones, Contrastación de costes.

Restitución: Devolución del importe defraudado o de los desperfectos ocasionados.

Impacto de las medidas

¿Y qué impacto pueden tener las medidas sobre el nivel de pérdidas? Según George Bates, Vicepresidente de Carson Price Scott & Co., la implantación de un buen programa de prevención de pérdidas puede reducir las mismas hasta un 80%.

Aplicación de ejemplo

Tenemos un establecimiento con unas mermas del 1% y un margen neto del 2%. Aplicamos una reducción del 80% en tales pérdidas. El inconveniente será la dificultad de encontrar las medidas que permitan esa reducción del 1% al 0,2% sin que el precio pagado sea superior al 0,8% de ahorro. Suponemos unos gastos del 0,4%. Tal reducción significaría un aumento de la rentabilidad del 20%.

La reducción relativa

Con pérdidas altas: Si su establecimiento tiene un índice de pérdida desconocida superior a la media, será relativamente fácil aumentar la rentabilidad del negocio con la aplicación de medidas de seguridad, al existir un amplio margen de mejora.

Con pérdidas standard: Con un nivel medio de hurto externo, una correcta utilización de las medidas propuestas contra el hurto externo podrían reducirlo sin incurrir en gastos excesivos.

Con pérdidas relativamente bajas: Partiendo de un nivel inferior de mermas, determinadas medidas sencillas, proporcionales al margen de pérdidas, podrían reducirlo aún más.

Aprovechamiento de los sistemas

Las empresas proveedoras de soluciones contra el hurto hacen hincapié en la necesidad de una correcta utilización de los sistemas para garantizar su rendimiento. Aunque parezca irracional desde el sentido común, el desaprovechamiento de recursos invertidos en prevención y control es alarmante.

Ejemplo 1: CCTV

Infrautilización: Cámaras desconectadas, mal situadas o que nadie mira. El elemento disuasión explícito queda constante, y el implícito (funcional) se reduce.

Ejemplo 2: Vigilantes

Personal de seguridad sin formación correcta. La gran mayoría de los vigilantes tienen como principal objetivo pasar las horas de trabajo lo más levemente posible, haciendo ver que vigilan. Esta actitud es culpa de los superiores que no han conseguido diseñar un plan variado y ameno de vigilancia que logre motivar al empleado. El vigilante puede pasarse toda la jornada circulando por el establecimiento creyendo que ese es el criterio de productividad, al tener un superior inmediato que valora más la presencia que la observación.

Ejemplo 3: Compradores misteriosos

Demasiado a menudo los “compradores misteriosos” son descubiertos por los empleados. Suelen ser detectados cuando utilizan un comportamiento demasiado específico en lugar de mezclarse con uno genérico, mucho menos identificable. Si los empleados no han sido avisados previamente de tales controles, su descubrimiento puede crear un mal ambiente además de anular su efectividad.

Ejemplo 4: EAS

Equipos EAS (Electronic Article Surveillance) desconectados para evitar falsas alarmas. También es habitual que los empleados de caja ignoren las alarmas EAS aceptando excusas del probable mal funcionamiento del sistema.

Formación

Es una herramienta fundamental para establecer mecanismos automáticos de defensa frente a la pérdida desconocida. La formación permite que los empleados de la empresa conozcan la existencia y naturaleza de la pérdida desconocida, así como las técnicas que permiten prevenirla. A este respecto es necesario que la empresa proporcione a sus empleados un manual de actuación que fije cuál debe ser el comportamiento adecuado en cada caso.

Por su parte, las compañías deben entender que la colaboración de sus empleados en la lucha contra la pérdida desconocida es imprescindible. Ellos son su mejor arma. De nada sirve disponer de un equipamiento adecuado si el personal no sabe o no está predispuesto a utilizarlo de forma correcta. De ahí la importancia, no sólo de la formación, sino también de la motivación del personal, que debe integrarse en el saber hacer y en la cultura de la empresa, asimilando el problema de la pérdida desconocida como un problema propio en el que debe implicarse.

De los datos aportados por las empresas que han participado en el estudio de AECOC, se desprende que su interés por potenciar la formación de equipos humanos en esta materia no es todo lo significativo que debería. Algo más de la mitad de las empresas encuestadas, un 55,40%, desarrolla planes de formación, mientras que un 44,59% afirma no realizar ningún tipo de formación. (AECOC, 1998).

Rentabilidad de los sistemas

“Todo lo que suponga reducción de pérdidas es puro beneficio”. Richard Herst

Magnitudes a tener en cuenta

Tenga en cuenta las magnitudes implicadas por la pérdida desconocida para poder hacer valoraciones objetivas de las posibles soluciones. De todo ello saldrán las conclusiones que faciliten la toma de decisiones para la realización de proyectos concretos.

¿Cuántas unidades están afectadas por el problema de hurto? Ello tendrá implicaciones por ejemplo en el número de protectores y su coste.

¿Cuál es el porcentaje de hurto del producto que quiere proteger? Habitualmente un bien con alto porcentaje de hurto deberá contar con una mayor protección. Ej.: Deberá determinarse una protección superior en cantidad (más etiquetas) o en calidad (cambiar las etiquetas blandas por tags).

¿Cuál será el gasto de personal? Valore los costes que tendrá el personal extra que necesitará para llevar adelante los proyectos de seguridad planeados.

¿Cuál será el periodo de retorno de la inversión? Calcule el periodo de amortización del proyecto. No debería arriesgarse con periodos demasiado largos si no está completamente seguro de la efectividad del sistema. La inversión realizada en seguridad habrá de tener un retorno positivo en un plazo de 3 a 5 años.

¿Me conviene sólo alquilar los equipos? Téngalo en cuenta en aquellos casos en los que el desarrollo tecnológico hace predecible una reorientación de la inversión.

Diferencia entre Eficacia y Eficiencia:

Eficacia: Es la capacidad en términos absolutos que tienen unos medios de cumplir unos objetivos. Ej.: Es lo que sucedía con la Administración Pública tradicional.

Eficiencia: Es la relación que toman los objetivos cumplidos respecto a los costes de los medios utilizados para tal fin. Es el ideal de la empresa privada.

Supuesto inicial de no aplicación de medidas

Antes de entrar en la valoración de la eficiencia de los sistemas, hemos de contemplar el supuesto de la situación generada por la no aplicación. Según un informe del Comité del Senado de EE.UU., la diferencia de inventario en ausencia de medidas en los establecimientos comerciales oscilaría entre el 4 y el 7%.

Dirección de los esfuerzos

Para que se haga una idea de la importancia que tiene centrarse allí donde están los mayores problemas, considere la norma universal del 20-80% que es plenamente aplicable a los establecimientos de alimentación: El 20% de la mercancía, el 20% de la superficie comercial y el 20% de los empleados y clientes son responsables del 80% de las pérdidas.

En pérdida desconocida hablamos de una proporción todavía más radical: El 4% de las referencias de un establecimiento medio puede suponer el 80% de la pérdida desconocida. Hemos de tener en cuenta algunas excepciones: En establecimientos de bricolaje el 65% de los productos pueden ser hurtados, y en establecimientos de ocio electrónico y textil-moda el hurto puede llegar a abarcar el 100% de los productos a la venta.

Justificación objetiva de gastos

“Los negocios son el arte de dar significado a un esfuerzo con el menor desgaste posible”. Georges Doriot, de la Harvard Business School.

“No hay que perder de vista que no es la seguridad lo que cuesta caro, es la inseguridad”. Jean-Jackes Pertus. Consejero de Seguridad de los establecimientos Casino.

Nadie esta dispuesto a gastar un duro para ahorrar cuatro pesetas. Todo proyecto empresarial se valora, entre otros parámetros, por el económico. Todo gasto debe ser justificado si no quiere que la solución se convierta en un problema añadido. A menudo las soluciones se adoptan, más como una justificación de haber tomado medidas con el fin de justificarse ante los superiores, que como instrumentos al servicio de la rentabilidad por la reducción de pérdidas.

Todo gasto se realiza para obtener unos beneficios, y esta norma sigue siendo válida para inversiones en seguridad. La norma básica que ha de cumplir cualquier sistema de seguridad es que la reducción de pérdidas ha de superar netamente todos los costes derivados de su implantación. Según George Bates, Vicepresidente de Carson Price Scott & Co., si se toman las decisiones acertadas, el coste de las medidas será tan solo un 20% del valor recuperado. El quiz de la cuestión, más que reducir pérdidas, es hacerlo de una forma eficiente. Ej.: Es preferible reducir sólo un 20% de la pérdida desconocida adoptando medidas de bajo coste, que reducirlas en un 80% habiendo gastado otro tanto en medidas de seguridad. Tampoco hay que perder de vista que una política de seguridad severa incurre habitualmente en costes de marketing paralelos.

Aunque no existe la solución perfecta, porque es casi imposible erradicar el problema por completo, sí se ha demostrado posible aplicar medidas que reduzcan el hurto hasta niveles compatibles con la viabilidad o mejora económica de la empresa. Tome como principio fundamental que cualquier inversión en seguridad debe justificarse por la recomendación de un estudio previo que estime su rentabilidad. Cuando el presupuesto se reduce y hay un estrecho margen de maniobra para solucionar el problema, es importante prestar especial atención a la rentabilidad de los gastos.

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