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01. Concepto y evolución de la gestión pública. La nueva gestión pública

La Administración pública como gestor

Las actividades del Estado han cambiado notablemente al igual que el sector público. En un sistema presidido por los postulados de la Hacienda Clásica las actividades económicas quedan en manos de los agentes privados y el Estado y en general lo público únicamente intervienen en determinadas materias concretas (defensa, justicia, provisión de bienes públicos...). Ahora bien, la creciente complejidad de la sociedad unida a que la actuación de los agentes privados no es capaz de afrontar eficazmente los problemas de crisis han provocada que las funciones del sector público se extiendan más allá. Hoy día el sector público no se limita a regular la actividad del sector privado sino que interviene activamente y compite por la adquisición de los recursos escasos para tratar de satisfacer las necesidades de los administrados. Por tanto el sector público actúa también como gestor en tanto que no se limita a administrar ciertos recursos sino que adopta las decisiones necesarias para obtener los mismos y trata de coordinar y motivar a las personas necesarias para lograr tales fines. En definitiva, el sector público, como gestor, adopta las medidas oportunas para adquirir los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los ciudadanos otorga relevancia al factor humano en tanto que es un importante factor para la consecución de los mismos.

Las funciones generales de la gestión, según Allison, son:

  • Estrategia, es decir la determinación de los fines que el sector público se plantea alcanzar así como la determinación de sus prioridades y de los procedimientos operativos correspondientes para la consecución de sus objetivos.

  • Gestión de los elementos internos, es necesario estructurar el sistema, establecer los procedimientos que se emplearán para la organización, determinar el destino de los recursos humanos, para facilitar su optimización, y articular los mecanismos que permitan controlar la actuación de los funcionarios.

  • Gestión de los elementos externos, para esto se requiere un trato y comunicación fluida con otras organizaciones, con los administrados y con la prensa.

Tradicionalmente la gestión pública se ha caracterizado por las siguientes notas:

  • Continuidad y regularidad para proporcionar seguridad a los ciudadanos de modo que los servicios públicos no se vean afectados por los cambios políticos.

  • Neutralidad, se trata de procurar el mismo trato a todos los administrados y de no interferir en sus decisiones individuales. Es coherente con la idea del Estado mínimo de los clásicos.

  • Gestión estable y rutinaria, la estructura de la administración se caracteriza por su escasa complejidad y más escasos cambios, estas características garantizan la rutina.

La articulación interna del sistema se basa en el modelo de Weber: división de competencias, fuerte reglaje, normas procedimentales estrictas, principio de legalidad y personal funcionarial organizado jerárquicamente.

Estos son los elementos que conforman el modelo clásico el cual ha sido superado actualmente dados los inconvenientes que plantea: excesiva rigidez y falta de adaptabilidad, impersonalidad, segmentación competencial, fragmentación e inoperatividad.

El gerencialismo clásico

Se apoya en el sistema burocrático weberiano (regularidad, rutina, etc, desarrollado en un entorno no competitivo y poco complejo) y surge a partir de los años cuarenta, en España un poco más tarde. Se caracteriza por:

  • Clara separación entre las funciones políticas decisorias, que recaen sobre el Gobierno y el Parlamento, y las funciones de gestión que recaen sobre el sector público y que consisten en ejecutar las decisiones adoptadas en el Parlamento.

  • El principio de autoridad es el único medio mediante el cual se puede determinar y controlar el grado de esfuerzo y responsabilidad asumidos por la organización.

  • Los procedimientos rutinarios, que permiten asegurar la consistencia entre las ordenes de los mandos supriores y la actividad de los subordinados, garantiza el principio de unidad de mando.

  • Parte de la consideración de que el ser humano actúa según su propio interés y por ello es capaz de concretar sus preferencias y plantear alternativas en función de las mismas.

  • Considera que las motivaciones económicas son las más efectivas como método de incentivo, por ello proponen los incentivos retributivos como el mejor medio para optimizar la labor del funcionariado.

  • Considera que siempre hay una solución idónea para cada supuesto de modo que se preocupa más de solucionar los problemas que de el porqué de los mismos.

  • Otorga gran importancia a las relaciones humanas pero éstas deben ser lo bastante flexibles como para adaptarse a las exigencias organizativas y paternalistas de la Administración.

Atendiendo a estas características podemos afirmar que el gerencialismo clásico propone un sistema organizativo que incorpore incentivos económicos, como instrumento de motivación, y que se articule jerárquicamente para que sea posible un control efectivo que garantice el cumplimiento de las instrucciones y la eficacia de la organización.

Según afirma C. Boix, este sistema garantista unido a la supremacía del legislador y a la organización jerárquica permiten minimizar la discrecionalidad de la Administración y garantizar los derechos votados en el Parlamento. Además maximizan la seguridad jurídica, crean economías de escala, minimizan la posibilidad de fraude, establecen un sistema cuya predecibilidad y credibilidad reducen los costes de información y transacción y permiten el desarrollo de una economía industrial, urbana y moderna.

La necesidad de reformar la gestión pública

El sistema gerencialista presenta ciertas debilidades internas que unidas al cambio en el entorno del sector público han puesto de manifiesto la necesidad de un nuevo sistema de gestión.

Podemos señalar algunas de sus carencias internas:

  • No existe una separación clara entre decisión y ejecución.

  • La rutina procedimental no garantiza la eficiencia del sistema.

  • La unidad de mando no puede mantenerse dada la complejidad de las actuaciones del sector público y el creciente grao de especialización de las mismas.

  • No es posible adoptar directamente los procedimientos de producción propios del sector privado en el sector público.

  • Las soluciones no son únicas, existen distintas soluciones por lo que no podemos tener la certeza de que alguna de ellas sea perfecta.

  • Los incentivos económicos no son los únicos relevantes.

  • Los individuos no actúan exclusivamente por su interés personal.

  • No disponemos de toda la información necesaria para adoptar decisiones eficientes.

Los cambios en el entrono se han producido progresivamente lo que ha posibilitado la adaptación progresiva de la Administración. Entre ellos podemos señalar los siguientes:

  • Las tareas de la Administración pública se han ido especializando progresivamente lo cual ha complicado su organización, ya no resulta operativo el mando único, es necesario estructurar la Administración en centro o unidades de gestión especializados en determinadas materias y es necesario dotarlos de la autonomía necesaria para que desarrollen eficazmente su labor. Esta nueva organización dificulta el procedimiento de control.

  • Los procedimientos de actuación rígidos resultan poco eficientes ya que impiden adoptar nuevos métodos o procedimientos para facilitar una respuesta ágil a los nuevos problemas de los ciudadanos, por tanto la rutina reduce la eficiencia del sistema para dar respuesta a los nuevos problemas que debe afrontar el sector público. El sistema burocrático asegura un rendimiento mínimo que puede resultar insuficiente para afrontar nuevas tares, por ello es necesario incorporar la innovación tanto para poder detectar los cambios en las preferencias de los ciudadanos cuanto para permitir a los funcionarios flexibilizar y agilizar los procedimientos.

  • Los ciudadanos reclaman cada día más y mejores servicios públicos. Se trata de bienes superiores y con demanda elástica, aquellos cuya demanda crece más que proporcionalmente en relación con la renta. Para ampliar la oferta de bienes y servicios es necesario ampliar la recaudación impositiva pero los individuos se muestran reticentes a la financiación de los mismos y surgen movimientos de objeción fiscal.

  • Las funciones del Estado han aumentado progresivamente, ha dejado de desempeñar un papel residual y ha adoptado un papel activo. De un lado, el Estado interviene en el sector productivo (sector público empresarial) para tratar de afrontar las crisis económicas ya que los agentes privados se muestran ineficaces al respecto. De otro lado, es prioritario que intervenga para mantener el poder adquisitivo de los ciudadanos de modo que la demanda no se retraiga, mediante subsidios y trasferencias. Tambien puede proceder a una redistribución de la renta, bien mediante el sistema tributario, bien mediante una acción decidida en el gasto público. Puesto que el mercado debe afrontar y solucionar los problemas que surgen en el mercado, es lógico que los proyectos de reforma “ inscriban en el contexto más amplio de revisión –desde se perspectivas ideológicas distintas- de cual debe ser el tamaño optimo del sector público, qué funciones debe cumplir con carácter prioritario y cuales deben ser las reglas de eficiencia y rentabilidad a las que deben someterse sus acciones ya que el sector público afecta a todos los elementos de la economía y de la sociedad al condicionar el desarrollo económico e incidir en la cohesión política y social”.

  • La legitimidad del Estado cambia a consecuencia de la globalización, las decisiones públicas ya no son autónomas, pueden estar condicionadas por la existencia de determinados organismos supranacionales o bien subordinadas a intereses económicos que se sitúan fuera del control parlamentario (por ejemplo, las multinacionales). La soberanía del pueblo se ha convertido en la soberanía de las grandes corporaciones.

  • Las tareas del sector público se amplían progresivamente, así hoy en día debe enfrentarse a problemas como el terrorismo o el medio ambiente que son problemas relativamente modernos. Por ello es necesario implantar un sistema cuyo objetivo principal sea la prestación competitiva de bienes y servicios que incluya medidas de incentivo al esfuerzo individual de los funcionarios, les dote de la autonomía necesaria y contribuya a crear una cultura profesional inclinada a la evaluación como técnica de control de la actividad pública.

  • La revolución tecnológica abre nuevas posibilidades que no estaban al alcance del sistema tradicional pero el sistema burocrático se muestra incapaz de asumir los costes que generan los procesos de innovación.

  • La organización jerárquica no es capaz de asegurar un funcionamiento eficaz del sistema en este nuevo entrono en el que surgen nuevos problemas para los que un sistema tan rígido no es capaz de encontrar una solución ágil y rápidamente. Las decisiones adoptadas no se ajustan a las nuevas necesidades de los administrados y no son suficientemente ágiles.

  • Los ciudadanos miden las servicios públicos con criterios de mercado lo cual provoca su descontento. Esta disconformidad fragmenta la demanda de los servicios públicos al tiempo que se mantiene la socialización de sus costes de modo que los administrados consideran que sólo unos pocos se benefician de los bienes que financian entre todos.

A esto debemos añadir su convicción de que el gerencialismo dispone de soluciones para mejorar significativamente la gestión de lo público.

La nueva gestión pública

La NGP surge a finales de los años ochenta e inicios de los noventa. Las ideas principales de este nuevo sistema se centran en intentar acercar la producción pública a los procedimientos de producción privada pero sin trasladar directamente sus métodos, como propone el gerencialismo, sino adecuando estos métodos a la producción pública dadas las peculiaridades que esta plantea.

La NGP incluye una serie de instrumentos, en ocasiones contradictorios, que proceden del sector privado y principalmente de la Public Choice y del gerencialismo si bien reconoce expresamente la especificidad del sector público.

Public Choice, (elección privada) se asienta sobre un gobierno representativo y propone la supremacía de éste sobre la burocracia. Considera que ésta última persigue su propio interés que se concreta en la maximización del presupuesto en lugar de tratar de alcanzar la máxima eficiencia posible, por ello propone acercar la Administración al ciudadano. Las ideas económicas que maneja permiten predecir con bastante fiabilidad el comportamiento humano ya que la economía emplea métodos deductivos. Además parte de la idea de centralización como medio que permita la organización y control directos del sector público de modo que se pueda asegurar que las políticas han sido implementadas correctamente.

Gerencialismo, critica la burocracia por su excesiva reglamentación y considera que el mejor sistema es el de la gestión privada. Se centra en los resultados pero tiende a sobrecargar de prioridades al sector público. Según este sistema la responsabilidad recae sobre el burócrata y no sobre el político. Sus ideas principales parten de la base de la descentralización extensiva, la delegación y la desregulación.

La NGP pretende aumentar el funcionamiento productivo de las organizaciones públicas para lo cual pretende mejorar la gestión de recursos humanos y hacer un mayor uso del sector público para promover un sistema más eficiente, competitivo, seguro y abierto que permita la privatización de bienes y servicios y para desmantelar monopolios y otras protecciones de los productos.

Sus principales postulados son:

  • Descentralización y especialización, es lo que se denomina “ disgregación del sector público” permite reducir el tamaño de las organizaciones. A este instrumento responde , la política de privatización y el contracting out o contratación externa de servicios. De este modo el sector público no produce directamente bienes y servicios sino que garantiza la provisión de los mismos a través del sector privado, el cual se muestra más eficiente respecto de los procesos productivos. La descentralización permite dotar a las organizaciones de poderes de decisión en el ámbito de su especialidad de modo que se evita la lentitud e ineficacia burocráticas que quedan excluidas del control parlamentario y además implica una reducción del tamaño de las mismas lo que las hace más asequibles para los ciudadanos y más eficaces ya que su cercanía a los ciudadanos hace que sean más sensibles a las necesidades de estos y les atiendan más adecuadamente.

  • Desregulación de amplios sectores de actividad, esto implica la introducción de las reglas de la competencia o bien organizar la producción a través de concursos competitivos y liberalizar los mercados de modo que las organizaciones compitan entre si para captar recursos y clientes.

  • Jerarquías aplanadas, se trata de acercar los organismos a los lugares donde se producen los problemas de modo que se suavicen los problemas de organización que se originan en la macrodimensión. Esto permite minimizar los retrasos tanto en el conocimiento de las necesidades de los administrados cuanto en la solución de los problemas y la adopción de las políticas correspondientes. Se agiliza todo el proceso y se evitan todos los “ ruidos “ internos. La información se articula de forma reticular y se desarrolla la correspondiente asignación de responsabilidades.

  • Desburocratización y ruptura del monolitismo, se crean unidades especializadas independientes de pequeño tamaño que disponen de una organización interna propia y están vinculados a las estructuras centrales mediante contratos presididos por criterios de racionalidad económica.

  • Desmantelamiento de la estructura estatutaria, este sistema característico del funcionariado dificulta la competencia, es demasiado rígido por lo que dificulta la innovación y potencia escasamente la motivación del personal y presenta un exceso de solidaridad corporativa. Al desmantelar esta estructura se dota al personal de una mayo movilidad lo cual permite optimizar los recursos humanos. Además se introducen mecanismos de incentivo que se basan en la valoración individual de cada trabajador. Por último implica operar cambios en la gestión de recursos humanos en un intento de mejorar la adecuación entre el trabajador y el puesto de trabajo ya que se puede despedir al personal que no cumpla con sus tareas.

  • Orientación al cliente, el consumidor es considerado como un cliente que demanda los bienes y servicios facilitados, aunque de un modo indirecto, por el sector público. La actividad pública se orienta hacia los resultados, el control del output y los procedimientos de control están orientados a satisfacer al cliente. El cliente ejerce un control sobre la unidad administrativa en tanto que su relación con ella repercute en la financiación de los servicios públicos ya que el sector público trata de lograr que el cliente ejerza su poder de compra si estar conminado al pago de los impuestos. Esto es así cuando se trata de bienes que son susceptibles de intercambio en el mercado. El cliente por su parte reclama calidad de modo que se plantea la posibilidad de que el cliente y la Administración intercambien puntos de vista o expectativas mutuas.

  • Incorporación de las técnicas de evaluación como norma, mediante la incorporación de indicadores adecuados, estas técnicas permiten conocer el grado en el que se han alcanzado los objetivos propuestos y permiten orientar la acción pública hacia la maximización del bienestar colectivo. Se trata de compatibilizar la economía con la eficacia y la eficiencia.

  • Cambios en la cultura organizativa y en la cultura de los empleados públicos, La Administración trata de ofrecer un servicio de calidad para ello la NGP pretende mejorar la prestación formal y el grado de respuesta y atención o cobertura de las necesidades de los ciudadanos. Para alcanzar este objetivo es necesaria la modificación de la estructura de la Administración Pública de modo que se creen distintas unidades unas encargadas de funciones de control y garantía y otras encargadas de la prestación de servicios en el interior de la Administración, otras que ofrezcan servicios a los clientes, etc. Para realizar estas modificaciones es necesario incorporar nuevas técnicas y conocimientos y articular el proceso de trabajo de cada unidad como un proceso de producción y no como un proceso administrativo.

Según la OCDE estos son los principales cambios operados por la nueva gestión pública:

  • Mejoras relativas a los recursos humanos

  • Impulso a la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones

  • Atenuación de los controles sobre el funcionamiento pero determinando unos objetivos que guíen el mismo

  • Empleo de la tecnología de la información

  • Servicio a los clientes

  • Considerar que los usuarios deben pagar por los servicios ofrecidos

  • Privatizaciones

  • Desregulación de los monopolios

Si atendemos a estos cambios podemos afirmar que la NGP se caracteriza por centrar su labor en el output de la actividad pública y los demás cambios y modificaciones son consecuencia de esa línea de acción. Por tanto la acción de la NGP se centra en la consecución de unos objetivos concretos que requieren:

  • El desarrollo de una estrategia que permita a la organización determinar unos objetivos

  • Elaborar programas que orienten su acción a la consecución de esos objetivos

  • Articular una estructura y un presupuesto basados en sus programas de actuación

  • Desarrollar los mecanismos necesarios para evaluar el funcionamiento de la organización y la consecución de los objetivos

En definitiva, la NGP trata de introducir en la acción de la Administración técnicas gerenciales propias del sector privado pero prestando atención a las particularidades propias del sector público como por ejemplo las dificultades para individualizar los productos de la acción administrativa o para identificar el grado de rendimiento de esa acción.

La transformación de la Administración se opera en una doble vía: por un lado el sector público se acerca a los mecanismos del sector privado en materia de personal, salarios y métodos de actuación (down group) y de otro lado se disminuyen los límites de actuación que la rigidez de las reglas y procedimientos de actuación imponen a la acción de la Administración.

Los principales cambios que ha sufrido la Administración son:

  • Contracting out, se produce la desagregación de tareas de modo que es posible externalizar las mismas. Consiste en la provisión indirecta, por parte de la Administración, de los bienes y servicios a través del sector privado.

  • Tendering, se fomenta la competencia entre los entes públicos y entre estos y las empresas privadas y organizaciones no lucrativas que concurren a la oferta de un determinado servicio público

  • Descentralización de la provisión, se produce un acercamiento de la Administración al ciudadano que ha pasado de ser un usuario a convertirse en un cliente que como tal puede optar entre distintos proveedores.

  • Modificación de las técnicas presupuestarias, para tratar de dotar a los servicios públicos de una mayor transparencia y aumentar la eficiencia de los fondos de la Administración.

Ahora bien, las reformas operadas por la denominada NGP implican ciertos peligros:

Excesiva especialización, la excesiva fragmentación de las tareas puede producir la creación de pequeñas unidades de gestión especializadas únicamente en una materia, ello implica una serie de problemas:

  • Pérdida de capacidad para afrontar problemas complejos y políticas con objetivos múltiples

  • Mayor independencia de las unidades de gestión respecto de las instituciones centrales que puede llegar a dificultar su control y le exigencia de responsabilidades.

  • Fragmentación de la demanda, que dificulta la consideración de los problemas colectivos, tales como la igualdad o la solidaridad, que nadie está dispuesto a asumir personalmente.

  • Descoordinación, la multiplicidad de unidades de gestión puede derivar en cierta descoordinación ya que los clientes deben desenvolverse en una “ jungla” de organizaciones que se encargan de resolver distintos problemas interrelacionados entre si.

Los críticos de la Administración Pública conviene en la imposibilidad de hallar un modelo de gestión único y eficaz capaz de solventar todos los problemas que plantea la gestión pública.

La necesidad de reformar la Administración crece en el contexto de la crisis fiscal del Estado ya que se hace necesaria la adopción de medidas para controlar los presupuestos, reducir el coste de los servicios, desregular actividades de las empresas privadas, etc. La NGP ha introducido la innovación como medio para mejorar la gestión pública y ha adoptado una serie de medidas tendentes a la adopción de procedimientos propios del sector privado pero considerando las particularidades propias de la gestión pública que impiden su implantación directa como proponía el gerencialismo. A pesar de las innovaciones existen problemas pendientes de solución:

  • Los proyectos públicos exigen la realización de un gasto que supera el año por lo que será necesaria una presupuestación plurianual. La estrategia adquiere gran relevancia.

  • Las estructuras demasiado extensas pueden generar grandes deseconomías de escala por lo que sería preferible estructurar la Administración en unidades de menores dimensiones especializadas en determinadas materias de modo que se sitúen cerca del ciudadano y puedan dar una respuesta más ágil a sus necesidades.. Pero la necesidad de una estructura fragmentada debe conciliarse con el mantenimiento de mecanismos de control que eviten los problemas propios de una ecesiva fragmentación (dispersión, duplicidad de tareas, ausencia de instrumentos de atribución de responsabilidades, etc.) Además en nuestro país se suma la organización territorial descentralizada con sus ventajas e inconvenientes. Para conciliar fragmentación y control será necesario desarrollar la gestión de tal modo que los objetivos queden determinados en términos de rendimiento, orientar la gestión pública hacia los resultados, formular políticas públicas propias y encontrar fórmulas que aumenten la responsabilidad de las agencias. Igualmente será necesario mejorar los sistemas de incentivo al personal, para asegurar un rendimiento elevado y valorarlo de forma individualizada.

  • La gestión de los recursos humanos, actualmente se organiza según un sistema vitalicio y de promoción por antigüedad. Mediante la incorporación de los métodos propios del sector privado se podría evolucionar hacia un sistema basado en el rendimiento, la movilidad y la posibilidad de acceder a otros puestos de trabajo más interesantes. Esto supondría crear una nueva cultura profesional en la que la Administración se encargará de dirigir y gestionar el factor humano.

  • Logro de los objetivos propuestos, es necesario aumentar la productividad del sector público y la atención que éste debe prestar a las necesidades de los “ clientes”. Para alcanzar este objetivo será necesario centrarse en la consecución de unos objetivos (output) y para ello se tienen que elaborar programas de actuación, adecuar a ellos la organización y presupuestación, crear mecanismos capaces de controlar el funcionamiento de la organización y el nivel de consecución de los objetivos.

  • Privatización, en un entorno de presupuestos austeros y control del déficit público es necesario proceder a la privatización ya sea mediante el contracting out o mediante el tendering.

  • Fluidez de las comunicaciones, es necesario que los ciudadanos puedan ejercer un control más directo de la actividad pública al tiempo que los funcionarios trabajen interactivamente con los políticos de modo que la acción pública sea más ágil y más sensible a las demandas y necesidades de los ciudadanos.

Los retos de la gestión pública para el futuro

Los ciudadanos, que ahora actúan como clientes o usuarios, demandan al sector público un número creciente y diversificado de bienes y servicios. La Administración se hace cargo de aquellos que por su carácter no lucrativo no son atendidos por el sector privado y compite con este por la producción y provisión de determinados bienes y servicios, por ello es necesario que aplique procedimientos propios del sector privado que permitan a la Administración aumentar su productividad, calidad y eficacia. Pero la gran cantidad de demandas que debe atender ha provocado una expansión excesiva del sector público que dificulta la elaboración de unas pautas de actuación de común aplicación a todos los campos y unidades de gestión.

Por otro lado, el contexto social y económico ha cambiado notablemente. Nos encontramos ante una situación de globalización e internacionalización de la economía y de la sociedad en la que los cambios demográficos producen graves alteraciones económicas y sociales, los empleos son de distinta calidad, la alta tecnología y los servicios desempeñan un importante papel en el crecimiento económico, los Estados están aquejados de grandes endeudamientos acrecentados por los desequilibrios presupuestarios motivados a su vez por las etapas recesivas de los ciclos económicos, etc.

En este contexto es necesaria una nueva reforma de la gestión pública de modo que otorgue una mayor relevancia a los resultados obtenidos y otorgue mayor responsabilidad a los gestores.

En definitiva, es necesario que la Administración Pública adopte un papel de supervisión y se someta a las reglas de competencia para poder reducir costes y mejorar la calidad de sus servicios.

Los objetivos de la reforma

Los objetivos principales se refieren a otorgar una mayor relevancia a los objetivos alcanzados y a la relación calidad-coste del servicio y mejorar el traspaso de competencias para alcanzar mayor flexibilidad y reforzar la responsabilidad y el control de modo que se conceda un mayor protagonismo al cliente. Estos objetivos derivan del principio de competencia e implican la introducción de mecanismos de mercado y la asociación entre el sector público y el sector privado.

Para conseguir transformar la acción pública y orientarla hacia estos nuevos objetivos es necesario encontrar un punto intermedio entre las reformas globales y las reformas parciales, para lo cual debemos considerar las siguientes cuestiones:

  • Alcanzar coherencia y complementariedad entre los valores de legalidad, solidaridad, ética, responsabilidad y eficacia del sector público

  • Asumir las consecuencias que se derivan de la separación entre los actores de los procesos de adopción de decisiones, de la financiación y de los actores de la gestión de los servicios públicos.

  • Las diferencias en la actuación y configuración entre los órganos centrales y los órganos periféricos en el seno de la Administración Pública.

  • Buscar el apoyo que sea necesario.

  • La necesidad de compatibilizar la mundialización, la descentralización y la participación en la gestión pública.

El nuevo modelo de gestión pública debe plantearse la prioridad de alcanzar los objetivos propuestos y reformar la cultura pública de modo que sustituya el sistema burocrático por un sistema más flexible y descentralizado que gire entorno al trabajo en equipo y a la introducción de mecanismos de mercado.

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario dotar a los gerentes de una mayor autonomía y flexibilidad en el uso de los recursos financieros y humanos de manera que la desconcentración de tareas apoyada en la consecución de resultados y en la responsabilidad de los gerentes posibilite una autonomía operativa. Además la introducción de mecanismos de mercado posibilita la reducción de la demanda, el ahorro de recursos, la obtención de una mayor eficacia y una mejor relación calidad-coste así como la creación de indicadores de resultados adecuados.

Cuestiones fundamentales de la reforma

La reforma se plantea entorno a cuatro objetivos principales:

  • Mantener la coherencia de la reforma en un entrono caracterizado por la transferencia de facultades y la separación entre los órganos decisorios, los órganos financiadores y los órganos que se encargan de gestionar los servicios públicos.

  • Crear la capacidad necesaria para proceder a la aplicación de la reforma

  • Alcanzar un mayor grado de participación en la dirección de los asuntos públicos tanto a nivel nacional cuanto a nivel supranacional.

Para poder atajar tales cuestiones es necesario orientar el sector público hacia:

  • La reducción de su participación en la prestación directa de los servicios.

  • La configuración de un marco flexible en el que desarrollar su actividad económica para lo cual debe intervenir en el suministro de servicios de forma autónoma a través de sus trabajadores e incorporar metodologías muy diversas

  • La atención a la situación y a los posibles efectos para el desarrollo de una regulación más adecuada.

  • La evaluación de la eficacia de las políticas adoptadas de un modo continuado.

  • Mejorar su capacidad de adaptación a las nuevas necesidades. La incorporación del principio de competencia no puede implicar que el sector público abandone la provisión y financiación de los bienes preferentes pero requiere que la gestión se aleje del sistema burocrático que imprime rigidez a su actuación.

  • La orientación participativa de los asuntos públicos tanto respecto del cliente, dado que el servicio facilitado debe ser de calidad, cuanto respecto de los empleados, ya que si estos son parte responsable del proceso de creación del servicio será más probable que se alcance el objetivo final: ofrecer un servicio de calidad que satisfaga al cliente.

  • La maximización de su capacidad para innovar por lo que el desarrollo de métodos de incentivo adquiere gran importancia. Además para asegurar esta capacidad sería conveniente:

    • Establecer mecanismos de control que vayan más allá de la mera legalidad.

    • Incorporar nuevos modelos de aprendizaje y de implementación de políticas públicas que incorporen programas de control.

    • Comunicación con todos los agentes económicos y sociales, incluidos los clientes.

  • El impulso de la descentralización de la Administración Pública para facilitar su flexibilidad e incorporar nuevas técnicas para evaluar su eficiencia de modo que sea posible reorientar su acción en caso de que sea necesario.

  • La transformación de los clientes en copropietarios de manera que estos puedan participar activamente en los asuntos que les afecten.

Disponemos de una organización administrativa descentralizada territorialmente y con una buena coordinación supranacional pero es necesario crear una estructura de gestión multinivel que incluya a las instituciones públicas, a las instituciones privadas y a la sociedad civil. Es necesaria una nueva configuración del Estado de modo que éste actúe como órgano animador y gestor. Ante esta nueva orientación de la gestión pública adquieren relevancia las siguientes cuestiones:

  • Atender a la eficacia, eficiencia y calidad del servicio. Para ello es necesario establecer objetivos, determinar responsabilidades, fijar los fines, prever cuales son los estímulos adecuados, medir y publicar los resultados y tener en consideración la experiencia

  • Sustituir las estructuras jerárquicas centralizadas por un modelo de gestión descentralizado.

Se trata de un largo proceso que puede plantear los siguientes inconvenientes:

  • La Administración Pública puede convertirse en un “ rehén”del usuario

  • Para evitar la excesiva fragmentación será necesario hallar un equilibrio entre la satisfacción del diente y la protección de las libertades en el ámbito local para lo cual es necesaria una buena información y coordinación entre los órganos decisorios y los órganos encargados de hacer efectivas tales decisiones.

  • Puede generarse un conflicto entre el interés general y el interés particular

  • Puede producirse una excesiva dependencia de la Administración respecto de los concesionarios privados.

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